Kan man diskutere forretningsstrategier under en børnefødselsdag, eller snakke lønninger til den ældste søn i familievirksomheden ved en konfirmation?

Svaret er et klart nej, hvis du spørger Ole Rasmussen, der hjælper familieejede virksomheder i at navigere mellem familie, ejerskab og god ledelse.

Han sprang ud som selvstændig rådgiver for et år siden efter en karriere i EY. Han har tidligere været bankmand og har været medejer af en virksomhed.

Han er derfor godt klædt på til at rådgive familievirksomheder, så de ikke får mikset familie og virksomhed på en måde, der er skidt for både familien og virksomheden.

- Meget af mit arbejde handler om, at familien skal forstå og lære at navigere i, hvor og hvordan man er familie. Hvornår er de professionelle? Hvornår er de private? De to ting skal skilles ad, og det handler blandt andet om at forstå, hvad der er god governance?

- Du skal være skarp på, hvad der ligger i at sidde i ledelsen. Og hvornår kan ejeren blande sig - og hvordan, siger Ole Rasmussen, der i dag står bag firmaet Family Business Omhu, hvor han rådgiver om netop familieejerskab.

En vigtig opgave er at få familien til at tale samme "sprog" og sætte nogle spilleregler op, der gør, at børnefødselsdagen ikke bliver til et sammensurium af familie og forretning, for det er to verdener, der skal skilles ad.

Rådgiveren hjælper familien igennem en proces, hvor de lærer at være professionelle sammen omkring det fælles ejerskab, og det kommer naturligt også til at handle om de bløde ting. Igennem processen aftales et sæt"”spilleregler" i familien omkring det fælles ejerskab.

Processen opsummeres i en familieforfatning eller en ejerstrategi. Aftalerne i dokumentet danner basis for samarbejdet i familien omkring ejerskabet, og det munder ud i et familieråd, som samles typisk et par gange om året, siger Ole Rasmussen.

- I familierådet taler vi om ejerskabet, og her er man professionelle omkring ejerskabet. Har familien ikke styr på god governance og deres ejerstrategi, så risikerer familiefødselsdagen, barnedåben og konfirmationer at ende i fnidderfnadder. Det er skidt for såvel familien som for virksomheden, siger Ole Rasmussen.

Til at eksemplificere processen anvender Ole Rasmussen ofte en sandfærdig historie. Det er en historie om en amerikansk familievirksomhed i den del af USA, hvor cowboyhatten er den fine hat.

Faderen er øverste direktør i virksomheden. Han har to sønner. Den ene er blevet ansat som mellemleder i virksomheden. Men han klarer sig ikke særligt godt og er måske lidt for smart, når han færdes ude i byen.

En dag bliver det for meget for faderen, og han kalder sønnen ind på sit kontor. Han sidder med cowboyhatten på og siger: ”Goddag, jeg er direktør i den her virksomhed – og du er fyret!”

Herpå tager han cowboyhatten af og tager baseballkasketten på. Det er den kasket – som far og søn havde haft så mange gode oplevelser med under sønnens opvækst.

Han siger: "Goddag. Jeg er din far. Jeg hører, at du er blevet fyret. Hvordan kan jeg hjælpe dig?"

Historien understreger, at tingene er nødt til at være meget adskilte, og alle parter skal kende de fælles spilleregler, når det kommer til familievirksomheden. Og det er særligt vigtigt, når stifteren begynder at trække sig for at overdrage "babyen" til næste generation.

Når familien taler forretning, så er man nødt til at have cowboyhatten på. Det er business og uanset forretningsmæssige uenigheder eller beslutninger, så skal man bevare kærligheden og familierelationerne. Det handler om at skille tingene ad.

- Jeg kan hjælpe med at skabe et fællessprog, hvor man kan udfordre hinanden, når det gælder forretning, men uden at miste kærligheden til hinanden, siger Ole Rasmussen.

Derfor kan processen med at få stifteren og børnene til at tale samme sprog ofte blive meget følsom, for virksomheden fylder som regel rigtig meget også for de børn, der ikke er direkte involveret.

- Jeg faciliterer en proces, hvor alle taler meget med hinanden under en fair og ufarlig struktur, som jeg styrer, og hvor alle får en forståelse af, hvad der er på spil. Jeg har en masse opgaver, så de lærer hinanden bedre at kende.

- Mange gange er det første gang, at den unge generation oplever at sidde som ligeværdige partnere med deres forældre, men for mig er alle lige væsentlige og ligeværdige, og det er med til at skabe en sund proces for alle i familien, siger Ole Rasmussen.

Med til at inspirere Ole Rasmussen var, da han i forbindelse med hans ansættelse i EY blev involveret i en lignende proces tilbage i 2018 for Aller Aqua Group i Christiansfeld i Sønderjylland.

Hovedaktionær og direktør Hans Erik Bylling havde foretaget et generationsskifte. Der var styr på alt det formelle omkring generationsskiftet til næste generation, der bestod af tre søskende. Den ældste søn – Anders Bylling - var trådt ind i virksomheden med henblik på at efterfølge Hans Erik som direktør.

Ejerstruktur og ejeraftaler var på plads. Alligevel var der ikke helt ro om ejerskabet.

De tre børn var på sin vis ”stavnsbundne” til hinanden i ejerskabet. Hvordan skulle det gå, når store beslutninger skulle træffes, og det kun var én ud af tre ejere, der var ansat i virksomheden?

Hvad skulle storebror have i løn som kommende direktør? Der var mange ubesvarede spørgsmål, der var behov for at få afklaret.

Familien var derfor igennem en struktureret proces, som EY og Ole Rasmussen faciliterede bestående af workshop, interviews og familiemøder, hvor man fik de formelle og mere uformelle spilleregler aftalt på plads.

På det tidspunkt arbejdede han i EY, hvor man var stolte af det arbejde, de havde lavet, og Ole Rasmussen fik sig en overraskelse, da familien sagde ja til at dele deres erfaringer med EY og markedet. Det skyldes, at processen havde gjort noget godt for familien og for virksomheden.

- Det var en øjenåbner for mig, at det havde betydet så meget for Hans Erik Bylling. Jeg vidste, det var godt, det vi havde lavet. Men det var dejligt at få bekræftet, hvor god processen rent faktisk havde været for familien og virksomheden, siger Ole Rasmussen og tilføjer, at det dybest set handler om, at familien fik ro i maven.

Det er et af de vigtigste argumenter for at få en familieforfatning og et familieråd, hvor familieejerne mødes med jævne mellemrum for at være ”professionelle sammen” omkring det fælles ejerskab, lyder det fra Ole Rasmussen.

- Langt de fleste virksomheder hviler på og lever med, at man har en advokat og revisorer til at lave et generationsskifte. Det handler om skat og en god timing for stifteren. Men det er sjældent, tingene står i sync i familien.

- Advokater har styr på det juridiske, men det handler om mere og meget andet, når du ejer en virksomhed med din familie, og hvor ikke mindst de indbyrdes relationerne er på spil, siger Ole Rasmussen.

Der var styr på alt det med virksomheden, og hvordan det skulle køre videre. Det var Per Hedelunds klare overbevisning. Advokater og revisorer havde allerede været i gang.

I 2016 var stifter og direktør for ITS Teknik, Per Hedelund, da han var midt i halvtredserne, begyndt på det, man kunne kalde et økonomisk generationsskifte. Børnene Maiken og Morten fik en fjerdedel af aktierne, så nu var der taget hul på skiftet.

Så da Per Hedelund og hans kone kørte til et arrangement med EY og Danske Bank om netop generationsskifte, så glædede de sig mest til middagen.

- Vi var sikre på, at vi havde styr på alt. Men allerede da vi var på vej hjem, gik det op for mig og min kone, at vi ikke var i mål. Der var noget med det familiære, der ikke var styr på.

- Der var noget omkring alt det med følelser, og hvordan tingene skal fungere, der ikke var på plads kunne jeg mærke, siger Per Hedelund.

Det var et indlæg fra Ole Rasmussen, der dengang arbejdede i EY, omkring generationsskifter, der gjorde, at de alligevel ikke følte, at de havde helt styr på.

Sønnen havde været i virksomheden siden 2016 som projektchef og er i dag steget til posten som entreprisechef. Lillesøster stod på sidelinjen og var mest interesseret i at sælge virksomheden for at ikke at ødelægge noget i forhold til sin bror.

- Det gik op for os, at du befinder dig i et andet følelsesregister, når du har din gang i virksomheden. Inde i virksomheden er man meget rationel. Man er ikke så følelsesladet. Dem, der ikke er med dagligt, de er heller ikke så godt orienteret om, hvad der sker i detaljen.

- Man kender selvfølgelig overskuddet, og så spørger man måske, hvad får jeg? Det kan så måske irritere storebror, der knokler af sted for at få tingene til at ske. Det er to meget forskellige tilgange, siger Per Hedelund.

Det var den type overvejelser og tanker, der gjorde, at Per Hedelund godt kunne se, at der var brug for at få talt tingene igennem, og det blev til et forløb gennem Family Business Omhu, hvor alt blev analyseret og vendt og drejet.

Der har været interviews og workshops, og resultatet er i dag nedfældet i en familieforfatning.

- Vi har vendt og drejet alt, så alle ved, hvor de står som ejere. Det endte med en familieforfatning, hvor det er beskrevet, hvad vi gerne vil med vores virksomhed. I tilbageblikket kan jeg se, at der var mange varme kartofler, som vi fik diskuteret.

- Det meste var nemt, da jeg var direktør og eneejer. Men hvad skal Morten have i løn, og hvem skal bestemme det? Må Morten ansætte sin kone og børn? Skal Morten have en stor firmabil? Alt det er defineret i familieforfatningen, og der var altså flere grænseoverskridende ting, som vi skulle diskutere, siger Per Hedelund.

Direktøren og stifteren har i lang tid godt vidst, at det kræver forsigtighed at passe på både familie og familievirksomheden, så han havde egentlig – ligesom datteren - længe forestillet sig, at han skulle sælge virksomheden.

Men virksomheden har udviklet sig positivt, og hans søn havde lyst til at drive den videre, og her har familieforfatningen – og familierådet - spillet en afgørende rolle. Det er blevet lagt nogle klare linjer og spilleregler for, hvordan de skal drive forretningen.

Hvad skal bestemmes i bestyrelsen? Hvad beslutter ledelsen, hvor Morten sidder? Man har også nedsat et familieråd, hvor man diskuterer familiens linje, inden de går ind i bestyrelseslokalet.

- Det har givet os ro. Særligt for Maiken gav det en masse indsigt i virksomheden. Undervejs bliver Maiken faktisk så interesseret, at hun kommer med i bestyrelsen, så hun kommer lidt tættere på og med i de overordnede beslutninger, siger Per Hedelund.

Senest har datteren også ønsket at komme ind i virksomheden, så hun indtræder som chef for HR og administration, og dermed siger hun farvel til et godt job i et mediebureau for at blive en del af virksomheden.

Samtidig takker Per Hedelund i foråret 2024 af som direktør og overlader stolen til sønnen. Og det er med en god mavefornemmelse og en bevidsthed om, at der er styr på de store linjer og de mindre detaljer.

- Jeg kunne godt se, at der var lagt nogle frø, som kunne give anledning til konflikter, hvis vi ikke fik styr på tingene. Det har været godt, at vi har fået defineret, hvad Morten som direktør får beføjelser til. Og hvad er det, han ikke har beføjelser til?

- Kan han sponsorere sin lokale golfklub med 100.000 kroner? Nu er det defineret, at alt sådan noget skal diskuteres i familierådet. Nu synes jeg, vi sikrer både familie og virksomhed, siger Per Hedelund.

I dag er Maiken glad for, at faderen tog initiativet til at få en familieforfatning, selvom det var en følelsesladet og udfordrende proces at gennemgå og få ud i alle kroge. Hun er klar over, at det var hendes modstand mod at føre virksomheden videre i familiens hænder, der skubbede processen i gang.

- Jeg synes, der er mange potentielle konfliktkilder. Derfor var der også en følsom ting at lave familieforfatningen. Hvad nu, hvis min storebror tredobler virksomhedens værdi? Skal han have tredobbelt løn? Er det fair? Og hvad hvis værdien halveres? Hvordan håndterer jeg det, hvis jeg mener, han ikke er kvalificeret til opgaven?

- Det kan skabe ubehagelige situationer og påvirke vores relation. Derfor har det været givende at diskutere alt åbent. At være ejer er ikke det samme som at være leder. Som leder skal man bevise sit værd, og hvis man ikke er kvalificeret, bør man måske "kun" være ejer, siger Maiken Hedelund.

Hun tilføjer, at det har skabt mere ro, at forfatningen klart fastlægger, at familien ikke skal diskutere lønninger indbyrdes. Det er bestyrelsens opgave - et forum, hvor hun ikke længere sidder.

- Vi har haft uenigheder om flere emner, herunder om børnene skal have en bestemt uddannelse for at varetage visse opgaver. Men nu har vi diskuteret tingene igennem, og familieforfatningen klarlægger også, hvad vi gør ved uopløselige konflikter: Vi inddrager en tredjepart for at finde en løsning, forklarer Maiken Hedelund og tilføjer, at man har grundigt diskuteret, hvordan man kommunikerer med hinanden, så man ikke mikset familie og virksomhed.

- Man håber naturligvis, at man kan undgå alvorlige konflikter i familien. Alle siger, "det sker ikke for os", men jeg har ofte hørt, at når familier ikke ses, skyldes det økonomiske uenigheder, især i forbindelse med arv, siger Maiken Hedelund.

ㅤㅤㅤㅤㅤ