LEDELSE: Åbenhed, sårbarhed og tillid. Det er alt sammen værdier, som Daniel Skovsbo Erichsen går meget op i som leder med omtrent 170 kvinder og mænd under sig som direktør for Marked og udvikling i Netselskabet N1.

Et af de værktøjer, der hver dag hjælper ham til at blive en bedre leder for sine ansatte, er, at han er opmærksom på sine egne reaktionsmønstre.

For år tilbage opsøgte han første gang psykoterapeuten Lotte Skouboe, der driver Psykovest.

- Det var faktisk, fordi jeg blev skilt - det havde jeg det virkelig, virkelig svært med, fordi jeg havde en forestilling om, hvordan tingene skulle være, og hvordan man var. Jeg kunne ikke helt genkende mig selv i det. Så det handlede faktisk om at få ryddet en lille smule op inde i mig selv, da jeg tog kontakt til hende, siger Daniel Skovsbo Erichsen.

- Dengang var terapien vigtigere for mig rent privat, for arbejdsmæssigt har jeg altid været ret dygtig til at være nærværende, oprigtig og interesseret. Men for mig har det måske også nogle gange i virkeligheden været en facade eller en hjælp for mig til at kunne glemme, når jeg selv faktisk havde et eller andet, jeg var ked af.

Gennem terapien lærte han at blive endnu mere opmærksom på sine reaktionsmønstre, i hvilke situationer han kunne komme til at reagere uhensigtsmæssigt, og hvorfor det af og til skete.

Et eksempel på et reaktionsmønster, han er blevet opmærksom på, er, at når han er meget presset af arbejdsopgaver, kommer det til udtryk i hans måde at tale og uddele opgaver på.

Hans DISC-profil viser normalt, at han er en kombination mellem grøn (stabilitet), gul (indflydelse) og rød (dominans). I pressede situationer bliver han meget mere "rød".

- I de situationer får jeg stort fokus på, at vi skal eksekvere. Beslutningerne bliver mere - jeg vil ikke sige i bydeform - men de bliver mere præcise. Selvfølgelig lytter jeg på inputs, men der er ikke en lang beslutningsproces og tingene kommer ikke i høring. Jeg ved, at jeg agerer sådan i de situationer, og det er jeg åben om og siger højt. For når man gør det, kan folk sige stop, hvis de synes, det bliver for meget.

Selvom han altid har gået op i mental sundhed, er det om muligt blevet endnu vigtigere for ham i dag at være åben om, hvordan han selv har det - også når han går på arbejde. Noget, som han også sørger for at tale med sine medarbejdere om. Og åbenheden og sårbarheden giver pote.

- Vi foretager jo målinger af arbejdsglæde og den slags. Der kan jeg se, at vi får rigtig god feedback. Jeg er også heldig selv at få rigtig god feedback, og det er jeg taknemmelig for. Og jeg kan se, at vi har en adfærd, hvor vi hjælper hinanden, sætter holdet først og finder løsninger. Jeg kan se, at det også er noget, der spreder sig ned til medarbejderne.

- Altså når der er to medarbejdere, der vælger at stille en ko ind på mit kontor, så er det jo også, fordi der er noget omkring humøret og kulturen her på stedet, for det kan man ikke nødvendigvis gøre på alle arbejdspladser, siger han og henviser til den store sortbrogede plastikko i størrelsesforhold omtrent 1:2, der står lige midt på direktørens kontor - en ko, som ovenikøbet har fået røde julekugler i ørerne i anledning af julemåneden.

Erfaringen siger ham, at hans egen åbenhed som leder er med til at skabe respekt og tillid mellem ham og medarbejderne. Men netop det gode humør er endnu en væsentlig faktor for ham - og når medarbejdere og ledere har tillid til hinanden, bliver humøret sjældent dårligere. Dertil er det drivende for stærkere performance og bedre resultater.

Helt fra begyndelsen i sin rolle som direktør i N1 har han haft stort fokus på de bløde værdier. Det viser sig helt konkret til møder i hans ledergruppe, hvor et af emnerne mandag efter mandag er at tale om, hvordan man har det - blandt andet med udgangspunkt i trafiklys.

- På et tidspunkt talte vi om på møderne hver mandag morgen, om vi var røde, gule eller grønne for ugen, der lige var begyndt. Det var ligesom der, vi kom i gang med de snakke, siger Daniel Skovsbo Erichsen.

Om man var sprudlende af energi, drænet på forhånd eller et sted midt imellem, hjalp farverne de andre i lokalet til at forstå. På den måde kunne man i ledergruppen nemmere holde hinanden oppe, hvis nogle var mere udfordrede med ugens opgaver end andre.

Udover at kende hinandens humør, hjalp trafiklys-samtalerne også med at skabe overblik for lederne over, hvad der var på dagsordenen den kommende uges tid.

Tidligere har N1-direktøren mødt flere holdninger imod de blødere værdier i ledelse. Hans oplevelse er dog, at de ikke er så udbredte længere, men at flere og flere tværtimod kan se meningen med også som leder at vise en mere sårbar side.

- Noget af det, der begynder at blive talt meget om i ledelse, er at vise sårbarhed. Det er meget banebrydende forstået på den måde, at vi kommer fra den klassiske mandemand, som var en eller anden figur, der var tegnet på en bestemt måde - til i virkeligheden at have meget diversitet i dag. Jeg synes, der har været kaldt mere på nogle af de mere klassiske feminine kompetencer, som man i øvrigt ikke behøver at være kvinde for at besidde.

Men det kræver også mod at være sårbar som leder.

- For mig er det med mod ekstremt vigtigt. Nogle gange koster det dig noget at være modig. Du får måske nogle tæsk - men du flytter også noget for nogle andre, siger Daniel Skovsbo Erichsen.

Derfor er hans opfordring ganske klar til andre ledere, der måske gerne vil være bedre til nogle gange at vise en mindre hård side af sig selv over for deres medarbejdere:

- Vær tro mod dig selv - for der er altid noget, man gemmer på. Tag altid afsæt i dig selv. Og vær modig. Folk vil ikke se ned på en, hvis man er modig og sårbar. Til gengæld kan andre godt mærke, om man er ærlig eller ej. Er du ærlig og tør vise sårbarhed, skaber du tillid, respekt og følgeskab fra dem omkring dig - og det er kernen i ledelse.

Tænker du nogle gange over, hvorfor du reagerer, som du gør, når du bliver presset af meget arbejde, når en kollega eller medarbejder siger noget til dig i et bestemt toneleje, eller kigger på dig på en bestemt måde?

Hvis ikke, kan det være, du skulle begynde at gøre det.

Det giver egentlig mening for alle mennesker at være opmærksom på egne reaktionsmønstre. Ved at være det, kan man nemmere undgå unødvendige konflikter. Men især som leder er det vigtigt at være opmærksom på. Det fortæller Lotte Skouboe, der er certificeret psykoterapeut og indehaver af Psykovest, og som har beskæftiget sig med reaktionsmønstre i 16 år.

- Det indre og det ydre lederskab er hinandens forudsætninger, og de skal gå hånd i hånd. Det ydre lederskab handler om at turde udstikke en retning og have en troværdighed i det, man gør. Lederen skal kunne motivere og skabe opbakning til den kurs, han eller hun sætter, forklarer Lotte Skouboe.

- Det indre lederskab er at kende sine indre dynamikker og reaktionsmønstre, når man er under pres. Det mentale pres kræver mentalt overskud og indsigt. Derfor er det vigtigt at forstå og holde styr på sit eget indre lederskab og samtidig kunne holde den rette kurs og stå fast på beslutninger.

Når man forstår, hvorfor man selv reagerer på ord, mimik eller pres, som man gør, bliver det nemmere også at forstå sine medarbejdere.

- Styrken og forståelsen i at være opmærksom på reaktionsmønstre er, at man ser det hele menneske og de bagvedliggende faktorer, der spiller en væsentlig rolle for den adfærd, som udspilles i rummet, siger Lotte Skouboe.

Hun forklarer, at vi alle går rundt med oplevelser i vores bagage, der gør, at vi reagerer på ting på forskellige måder. Når vi lærer, hvordan vi reagerer i bestemte situationer, og hvorfor vi gør det, kan vi bedre undgå at reagere uhensigtsmæssigt.

Hvis du føler dig kritiseret, kan du måske finde på at gå i forsvar, hvilket kan irritere din samtalepartner. Det kan hurtigt eskalere til en konflikt med dårlig stemning.

Ved at lære dit reaktionsmønster at kende, kan du i stedet fortælle, at du hører det som kritik, og at det sårer dig. Her kan din samtalepartner måske formulere sin besked anderledes, så du hører det mere som konstruktiv feedback og ikke længere føler dig kritiseret.

- Den leder, der tør gå forrest og tør stå ved sit indre, han er meget mere autentisk i sit lederskab end ham, der bider det i sig. Bider han det i sig, vil reaktionen komme på et senere tidspunkt - måske endnu voldsommere, siger psykoterapeuten.

Én ting er at være autentisk som leder. Noget andet er, at det kan have konsekvenser på arbejdspladsen, hvis en leder ikke er opmærksom på sine egne reaktionsmønstre.

- Jeg tror på, at hvis man som leder ikke er opmærksom på sine reaktionsmønstre, så kommer medarbejderne til at slå sig mere på dig, end hvad godt er. Det er dér, der kan komme en form for mistrivsel eller manglende arbejdsglæde, siger Lotte  Skouboe.

- Vi skal forstå mennesker. Når vi gør det, så fjerner vi forhindringer, og vi kan meget bedre have en konstruktiv dialog.

LEDELSE: Psykoterapeut Lotte Skouboe giver dig her tre gode råd til, hvordan du kommer godt i gang med at opdage og arbejde med dine reaktionsmønstre.

Hun minder om, at vi kan have levet sammen med os selv i mange år uden at have forholdt os til, hvorfor vi tænker, handler og reagerer, som vi gør.

Her får du tre udvalgte nyheder fra virksomhederne i Trekantområdet.