BESTYRELSE: Det vrimler med dårlige undskyldninger for ikke at etablere en professionel bestyrelse. Men al forskning viser, at det skaber mere værdi, hvis du har en professionel – og kompetent – bestyrelse, lyder det fra Jette Ditlev, der i over 30 år har deltaget i bestyrelsesarbejde på mange niveauer.

- Alle undersøgelser viser, at du ikke får værdi af tantebestyrelsen. Det er de professionelle, der skaber værdi, og efter min vurdering så begynder det for alvor at rykke, når du har to-tre eksterne bestyrelsesmedlemmer, siger Jette Ditlev.

I 16 år har hun været selvstændig med sin egen konsulentvirksomhed, Ditlev Consulting, hvor hun arbejder med forandringer, strategisk udvikling, ledelse, salg, internationalisering og innovation.

Hun har oplevet, at der over de seneste fem-ti år er kommet større fokus på betydningen af en god bestyrelse. Men der er fortsat mange, der rekrutterer fra de sædvanlige kanaler og inden for deres egen branche, så de mister nye perspektiver og input.

- Det er gået op for mange, at bestyrelsesarbejde er vigtigt, og at det også gælder for små- og mellemstore virksomheder og ikke kun de store børsnoterede selskaber. Helt generelt så viser al forskning, at de virksomheder, der professionaliserer bestyrelsesarbejdet, at de klarer sig bedre end dem uden. Det er dumt at ignorere, siger Jette Ditlev

Her giver Jette Ditlev seks gode råd til at etablere en værdiskabende bestyrelse:

REKRUTTERING: Når du selv bestemmer, hvordan opgaven skal løses, så brænder du også mere for opgaven.

Det er den slags indsigter som Bankdata, der har hovedkvarter i Fredericia, har sat i system for at holde på de største talenter i en branche, hvor der er rift om medarbejderne.

Bankdata er med knap 800 ansatte en af Jyllands største it-virksomheder, og har kontorer i Fredericia, Silkeborg og Aarhus. Alene i år forventer topchef Esben Kolind Laustrup at skulle ansætte cirka 150 it-specialister til kontorerne.

Cirka 40 af de stillinger er opstået efter, at Bankdata i slutningen af 2021 besluttede at lukke det indiske kontor. Men den administrerende direktør er meget optimistisk, når det gælder om at rekruttere specialister.

- Grundlæggende er der stor efterspørgsel på it-specialister. Men vi står i den heldige situation, at vi faktisk godt kan rekruttere den arbejdskraft, som vi har brug for. Vi kan få både i den kvalitet og kvantitet, vi har brug for, og det interessante er at se på, hvorfor det kan lade sig gøre. Der er flere ting i spil, siger Esben Kolind Laustrup.

Herunder kan du i fire punkter læse, hvad den administrerende direktør selv fremhæver som afgørende, når virksomheden skal tiltrække arbejdskraft.

Men først skal vi lige vende corona, hjemmearbejde og løn i forhold til rekruttering inden for it-branchen.

Pandemien har nemlig skubbet yderligere til digitaliseringen af samfundet. Det har ikke gjort det nemmere at finde fremtidens it-medarbejder. Men det bliver ikke kun lønnen, der kun skal lokke folk til Bankdata.

- Løn betyder selvfølgelig meget. Det er klart. Men vi kan og vil ikke være lønførende, siger Esben Kolind Laustrup.

- Vi tror, at vi kan tilbyde noget andet. De fleste vil tjene mere, hvis de skulle arbejde 80 timer om ugen. Men det passer ikke til "det hele menneske". Vi skal være stedet, hvor du har lyst til at være i lang tid, og hvor du samtidig er super ambitiøs og arbejder med noget, der er vigtigt, siger Esben Kolind Laustrup, der naturligvis er stolt over, at Bankdata havde to medarbejdere på listen over de mest talentfulde it-specialister, da Version 2 kårede de bedste it-udviklere og it-projektledere i slutningen af 2021.

Det er heller ikke udsigten til at sidde derhjemme hver dag, der skal lokke kandidaterne ind hos Bankdata.

- Som alle andre it-virksomheder er det vigtigt for os, at der er mulighed for hjemmearbejde. Det er noget, der er kommet for at blive. Men helt grundlæggende tror jeg, at vi får et fattigere arbejdsliv, hvis vi sidder derhjemme hele tiden. Som arbejdsgiver er jeg ikke bekymret for produktiviteten. Men jeg tror, at medarbejderne vil mangle noget, når de ikke får samspillet med kollegaerne og mødes fysisk. Jeg tror, vi lander i en kombination. Det vil finde et naturligt niveau, siger Esben Kolind Laustrup.

- Jeg har også hørt folk sige, at med mere hjemmearbejde kan vi også ansætte fra København. Men det bliver ikke vores vej. Vi har brug for folk på kontoret, siger Esben Kolind Laustrup.

En af vores tålmodige kunder vil gerne have Gustav Winklers  "Jeg vil vente ved telefonen" på som ventetone i vores kundeservice.

Da jeg fortalte det til min kæreste, var den prompte reaktion "OK boomer" - og til dem, der ikke ved, hvad det betyder, men godt kender Gustav Winkler, hører udtrykket egentlig teenagere og unge til og udtrykker foragt for den generation, som voksede op i de glade årtier efter anden verdenskrig.

Det er ingen nyhed, at der er generationskonflikter, men generationernes syn på vores forbrug af energi er meget forskellig. Den generation, som fik de glade år efter krigen, kom også til at opleve energikrisen i 70erne.

For dem er energi en omkostning – noget, vi skal spare på for at få pengepungen til at række. Sådan ser energiens verden ikke ud for de unge.

For dem handler energi om en klimakrise og frygt for fremtiden. De kalder på handling og sætter økonomien i anden række.

Det kom også stærkt til udtryk i den norske valgkamp, men det gør sig også gældende i Danmark. De unges frustrationer styrkes kun af en forældregeneration, som hverken er vokset op med en energikrise eller en klimakrise.

Forældregenerationen er ikke dybtfølt engageret, selv om de ved middagsbordet sikkert medgiver, at det er nødvendigt at forholde sig til klimaudfordringen. Det afgørende er dog ikke samtalen ved middagsbordet, men den prioritering vi hver især gør, når vi går ud og tager handling.

Om lidt er der kommunalvalg, og som altid vil der være grupper af nye, unge vælgere at flokkes om. Virksomheder er nødt til at have en holdning til, hvordan deres produkter påvirker klimaet, og selv om mange endnu ikke har solidt styr på det, er marketingafdelingerne stærkt bevidste om nødvendigheden af budskabet.

Regeringen og Folketinget har for længst kaldet til klimakamp med 70 procent målsætningen. Og nogle af os taler om at blive vegetarer. 

Men igen er det afgørende ikke, hvad vi siger til festlige lejligheder og i marketingkampagner. Det afgørende er det, vi hver især gør, når vi tager handling.

Og her halter det, selv om der er fremskridt. Jeg spiser mere grønt end tidligere, men det er vist ok at råbe "OK boomer" efter mig – selv om jeg ikke er gammel nok til titlen. Og jeg gør endda ikke andet i min hverdag hos Ewii end at arbejde med klimaindsatser.

Regeringen og Trekantområdet kan måske også godt fortjene tilråbet? Og du kan måske spørge dig selv, om der er handling bag de ord, I sætter i jeres marketingreklamer?

Vi har diskuteret, om vi skulle sætte Gustav Winklers sang på eller bare forkorte ventetiden til handling? Beslutningen er truffet.

VÆKST: Et blik i ordrebøgerne viser, at 2022 kan blive – endnu - et godt år for modefirmaet Mos Mosh. Der er udsigt til, at modebrandet runder en halv milliard kroner i omsætning.

Her fortæller administrerende direktør David Skjødt om, hvilke ingredienser der skal til for at skabe et succesfuldt modebrand.

- Du skal selvfølgelig have styr på forretningen, og så skal du være ordentlig. Det har været ånden, siden Kim Hyldahl stiftede virksomheden. Jeg har været med i ni år, og det, som kendetegner os, er, at vi er ordentlige over for kunder og leverandører. Det har skabt forretningen for at sige det meget kort, og det skal vi selvfølgelig have med videre, siger David Skjødt.

- Selv når du ringer ned i vores reklamationsafdeling, så møder du søde medarbejdere, der leder efter løsninger, siger David Skjødt.

På fem år er omsætningen tredoblet fra 162 millioner kroner til 464 millioner kroner i 2021, og bundlinjen tredoblet til 99 millioner kroner før skat, viser det netop offentliggjorte regnskab for virksomheden, der samlet har 2500 forhandlere.

Dermed er man tilbage på vækstsporet. 2020 var første år med et lille dyk, og noget af det hænger sammen med, at man opførte sig ordentligt, da corona ramte.

- Dykket i 2020 skyldtes primært corona, og at vi gav en hjælpende hånd til vores europæiske kunder. Vi ville gerne vise solidaritet med dem i den værste krise i mange år, så vi gav dem betragtelige rabatter og forlængede kreditter. Det var vigtigt, for vi skulle gennem krisen sammen med vores kunder. De har jo bestilt lang tid inden, de kendte til corona, siger David Skjødt, der har været administrerende direktør i det fremadstormende modefirma i seks måneder.

Virksomheden har med hastige skridt øget omsætningen siden, den blev stiftet af Kim Hyldahl i 2010, og nu er der lidt over 40 ansatte i virksomheden, der har domicil med udsigt til Koldinghus.

Kollektionerne er løbende udvidet, og sidste år fik man også et mærke til herrer. Stifteren forlod direktørstolen ved årsskiftet sidste år for at bruge sine kreative kræfter på at bygge den del af forretningen op.

På kort tid har Mos Mosh Gallery opbygget et nyt netværk af over 300 forhandlere og oplevede en kraftig vækst i 2021. Forventningen er, at Gallery vil ramme en omsætning på 100 millioner kroner på to-tre år.

Virksomheden har løbende udvidet medarbejderstaben, men i 2021 tog man et større ryk. Her blev der ansat 12 nye i firmaet, så der i dag er lidt over 40 ansatte. Og det lille boost stiller nye krav til organisationen.

- Det er gået stærkt de seneste 12 måneder sammenlignet med tidligere år i forhold til nyansatte, men vi skal have styrket organisationen. Det er en udfordring med så mange nye medarbejdere, for de skal alle have en forståelse af, at vi løfter i flok. Vi vil ikke have siloer i de forskellige afdelinger. Vi har ét fælles mål, og det er at styrke vores brand. Det er altid det vigtigste, siger David Skjødt.

Man har derfor brugt en del krudt på at fortælle de nye kollegaer om, hvordan man gør tingene i Mos Mosh. Det handler blandt andet om at bevare den positive tilgang i stort og småt.

- Når vi vokser så meget, kræver det, at vi er bevidste om, at vi skal være ordentlige. Når du kigger i regnskabet, er det tydeligt, at der er styr på den finansielle forretning og den strategiske retning. Men det er ikke excel-arket, der sætter retningen for forretningen. Og sådan må det aldrig blive, siger David Skjødt.

Mos Mosh forventer at øge antallet af medarbejdere med 30 procent i løbet af de næste to-tre år, så opgaven med at bevare det, som har skabt succesen, skal fortsat dyrkes.

- Det handler om, at vi hele tiden skal have nerven med i alt det, vi gør. Og det skal vi mærke og dyrke i dagligdagen. Det er mennesker, der skaber det her. Vi skal ikke være sådan et firma, der kun læner sig op ad en strategi. Det er i dagligdagen, hvor vi er sammen, hvor vi skaber Mos Mosh. Vi er et modefirma, og derfor er det vigtigt, at vi aldrig bliver for tunge. Men helt grundlæggende synes vi, at det skal være sjovt at komme på arbejde, og du skal blive udfordret. De to ting skal gå hånd i hånd. Det kræver en del at holde fast i det, når du hele tiden vokser.

Lidt af hemmeligheden er, at tingene bliver sagt lige ud, og at alle bidrager med deres input.

- Alle har en stemme, og vi kommunikerer ordentligt. Du kan ikke undgå, at der opstår trælse ting. Men vi skal stræbe efter at kommunikere ordentligt. Og samtidig er det vigtigt for os, at alle kan ytre sig. Der er nogle ledere, der står med ansvaret i sidste ende, men vi kan godt lide ærlighed og åbenhed, siger David Skjødt, der heller ikke altid har været 100 procent enig med stifter Kim Hyldahl.

- Vi har brug for, at der er højt til loftet. Vi er en kreativ virksomhed, og vi bliver kun stærkere ved at sige vores ærlige mening. Det er ikke altid, at chefen ved bedst, siger David Skjødt.

Der er fortsat store muligheder for at vokse i Europa, hvor man fortsætter med at udvide antallet af butikker, hvor man kan finde tøj fra Mos Mosh, men nu kigger man også over Atlanterhavet.

- Der er ikke ret mange danske modebrands, der kigger over Atlanten. Projektet blev også udskudt på grund af corona. Men det er et meget stort marked, og for at lykkes skal vi have de rigtige partnere. Det er et projekt, der kommer til koste lidt, men på den lange bane bliver det en god forretning, siger David Skødt.

Netop blikket for det lidt længere perspektiv har været afgørende for virksomhedens voldsomme vækst, ifølge direktøren. I starten var jeans til kvinder kerneforretningen, men stille og roligt har man udvidet kollektionerne i takt med, man opdagede, at brandet kunne mere.

- Vi har formået at vokse stabilt, og vi har udviklet os inden for vores eget dna. Det, tror jeg, har medvirket til, at vi har haft modet til at udfordre os selv ved at gå ind i markeder, hvor resten af branchen sagde, at det skulle vi ikke. Det gælder blandt andet Frankrig. Det er nemmere at gå ind på nærmarkederne i Skandinavien og Tyskland. Men der er ikke mange, der har haft succes i Frankrig. I hvert fald ikke i vores prisniveau, siger David Skjødt.

I dag står de tysktalende lande for cirka 45 procent af omsætningen, man henter 30 procent i Skandinavien og derefter kommer Benelux-landene.

- Det var ikke nemt de første to år i Frankrig, men vi er meget selektive i forhold til, hvor vi skal ligge. Det skal være de rigtige butikker. Vi har tænkt langsigtet. Vi bygger et brand op. Omsætningen må aldrig få overtaget i forhold til vores brand. Det er brandet, der styrer retningen. Vi vil hellere ligge i fem gode butikker frem for 15 middelmådige butikker. Det er det samme i Danmark. Vi kunne også være i flere butikker i Danmark. Men vi skal ikke være på hvert gadehjørne. Vi sælger et premium-produkt, så vi skal være de rigtige steder, siger David Skødt.

MIKKROINFLUENTER: Virksomheden kan ramme stort set alle målgrupper, og de kan hurtigt se, om det virker. Ecooking har i en årrække arbejdet strategisk med mikroinfluentere, når de skulle ud på markedet med deres skønhedsprodukter.

Virksomheden, der er fra 2015, var tidligt med på bølgen, hvor de små influentere fik gratis samples, og i dag er arbejdet med mikroinfluenterne en vigtig del af den samlede markedsføring, når det gælder e-handlen. Mens de kendte – makroinfluenterne - kommer med et navn, så kommer mikroinfluenterne med troværdighed.

- Folk skal se os som et troværdigt brand, og mikroinfluenterne kommer netop med troværdighed. Derfor har markedet med mikroinfluentere i lang tid været interessant for os. Vi kan se, at vi bliver en mund-til-mund fortælling digitalt. Du vil jo gerne have et fif af en "veninde", der ikke er blevet betalt et stort beløb for at tale om produkterne, siger Sejer Aagaard, der er head of partnerships i Ecooking.

Her har han ansvaret for de kommercielle kontrakter, partnerskaber med blandt andet Smukfest og FC Midtjylland, sponsorater og aftalerne med influentere, både de store, der har flere end 150.000 følgere, og de helt små, der har mellem 5000 og 15.000 følgere. Den sidste gruppe har fået mere selvtillid.

- Skulle du skrive om det om et år, så er der kommet endnu mere fart på, og mikroinfluenterne ved, hvad de er værd, siger Sejer Aagaard.

Men også virksomheden ved præcis, hvad de får for pengene.

- Vi kan måle det ret præcist, hvis vi giver en rabatkode til en influent, som deres følgere kan bruge. Vi kan jo se, hvor mange der har benyttet den rabatkode. Salget er meget tydeligt. Vi kan også se, hvordan de interagerer med den case, som vi gerne vil præsentere. Så vi vurderer hele tiden influenterne i forhold til vores DNA. Vi laver jo også nogle gange et fejlskud. Det gælder også, hvis der er et godt salg, men de ikke passer ind i vores værdisæt, siger Sejer Aagaard.

Arbejdet med mikroinfluenterne kom hurtigt i gang, efter virksomheden blev stiftet i 2015. Ecooking teamede op med tv-vært Sarah Grünewald, der i dag er deres mest kendte ansigt udadtil, og i dag det man vil kalde en makro-influenter.

- Samarbejdet betød blandt andet, at andre kendte og semikendte tog kontakt for at høre, om de måtte modtage nogle af vores produkter mod, at de slog noget op på sociale medier. Vi betalte altså ikke influenterne, men gav produkterne væk, siger Sejer Aagaard.

Det var meget bevidst, at man ikke ville købe influenter. Folk skulle selv afgøre, om de ville lægge noget op. Det var ikke pengene, der skulle afgøre, om de lagde noget op. Det var strategien i lang tid.

I dag er tiden en anden. Hvis du skal samarbejde med nogle, der kan rykke noget, så skal du betale dem. Alt andet er naivt, siger Sejer Aagaard.

- Særligt inden for de seneste år har vi kunne se en ændring, så influenterne ved godt, hvilken værdi de skaber kommercielt, og hvor meget omsætning de kan flytte via deres kanaler. Der er også kommet mange bureauer, der hjælper influenterne med at sætte en pris på deres arbejde. Det er blevet en "industri". Det er også blevet et erhverv at være influenter og for nogle et meget godt erhverv, siger Sejer Aagaard.

I dag kører Ecooking med to spor. De uddeles samples og typisk i forbindelse med events. Mikroinfluenterne får en oplevelse og en goodiebag, og så kan de selv bestemme, om de vil lægger noget op.

- Der kommer vi virkelig langt ud. Vi får en masse omtale. Det havde været meget dyrere at få samme reach, hvis vi selv skulle betale, siger Sejer Aagaard. Den del får de ofte hjælp til fra bureauer, der hjælper influenterne.

Den anden del handler om at betale influenterne for at reklamere for deres produkter. Her styrer Ecooking selv indsatsen fra basen i Bjert ved Kolding gennem en datadrevet platform, der er sat op til mikroinfluentere. Her kan influenterne selv byde ind på kampagner, som de vil deltage i.

- Vi fortæller lidt om kampagnen, og om hvordan vi gerne vil fremstå. Så kan den enkelte influent selv byde ind, og så tilbyder vi en kickback på det, som de omsætter for. Det er et meget stærkt værktøj. Her kan mikroinfluenten selv "styre", hvad vedkommende vil tjene på kampagnen. De får en vis procentdel af salget. Det er rigtig interessant for os. Vi har en meget præcis ROA (return on ad spend, red.). Det er tydeligt, hvad vi får tilbage for hver krone, siger Sejer Aagaard.

Det er kommunikation i øjenhøjde, der gør, at det virker, og klik på Instagram konverterer.

- Mikroinfluentere er dybest set helt almindelige mennesker, der har opbygget en følgebase på typisk Instagram. Typisk har de en passion. Det kan være mad, rejser, mode eller skincare som er vores felt. Det betyder, at du får en stor troværdighed fra personen, og det er ofte nemmere at relatere sig til. Det minder lidt om en veninde eller en god ven, siger Sejer Aagaard.

Det virker anderledes end de gamle supermodeller og Hollywoodstjerner, der tidligere var blikfang. Forbrugerne kan godt gennemskue, at "stjernen" ikke nødvendigvis bruger produktet.

- Men hvis du følger en, som du kender fra nærområdet, og vedkommende har nogle værdier, du deler, så er du mere tilbøjelig til at købe samme produkt. Det virker troværdigt, og forbrugerens parader er ikke oppe. Det er troværdigheden, der gør forskellen, siger Sejer Aagaard.

I den sammenhæng handler det ikke altid om antallet af følgere. Det handler om at have de rigtige følgere, og at de interagerer med indholdet. Samtidig taler det at bruge mikroinfluenter godt ind i tiden, hvor der er fokus på mangfoldighed og forskellighed.

- Kig tilbage på 1990'erne, hvor alle kørte "Claudia Schiffer"-modellen. Alle skulle have en supermodel som ansigt udadtil. Det var lidt et glansbillede. Den hopper folk ikke på længere. Vi følger det, som er ægte, og som gør noget for dig, og med mikroinfluenterne kan du ramme meget bredt og meget mangfoldigt, siger Sejer Aagaard, der er helt sikker på, at mikroinfluentere kan bruges i mange flere brancher end i dag.

- Det kan bruges, hvis du skal fortælle en troværdig historie om produktet. Jeg er sikker på, at det virker i mange brancher, hvis der er en mikroinfluent, der taler til dit publikum og i et sprog, der er til at forstå. Det betyder, at dit opslag får et par ekstra sekunder og i sidste ende et salg, siger Sejer Aagaard.

IVÆRKSÆTTER: Der var gang i den, da Mindzet var på toppen. Virksomheden var vokset til 70 ansatte i 2014. Der var fem kontorer, blandt andet ét i Hong Kong.

Virksomheden fik et hav af priser. Gazelle-priserne nærmest løb ind ad døren, og man var nomineret til Årets Ejerleder. Man fik en andenplads i Great Place to Work, og en høj kundetilfredshed sendte bunker af Microsoft-priser til it-virksomheden i Kolding.

- Der var knald på. Vi havde også nogle gode tal, og jeg kunne også godt lide energien. Vi fik en masse priser. Der var masser af ansatte, og vi skabte en god kultur og stor kundetilfredshed. Kunne jeg gør det igen? Jeg vil i hvert fald ikke afvise det. Men i dag er det ikke et mål at have mange ansatte. Det er ikke et mål af vinde priser og at nå nogle flotte tal. Det handler om at få noget positiv energi i det, du laver, siger Morten Waltorp Knudsen.

Iværksætterrejsen startede i 2003, hvor han arbejdede som it-konsulent i en større it-virksomhed, men han var ikke begejstret for den måde, virksomheden behandlede kunderne. Der var mere fokus på ordren end kunden.

- Jeg får energi ude ved kunden. Sådan har det nok altid været, siger Morten Waltorp Knudsen, der startede op sammen med en håndfuld konsulenter i privaten med udsigt over Koldingfjord. Det er i samme spisestue, hvor han i dag arbejder som it-konsulent i sit eget 2Linkit.

- Du skal gøre det, som gør dig glad. Man skal være ærlig overfor sig selv. Det var en svær dag, da jeg sendte min opsigelse til den virksomhed, som jeg havde skabt. Men jeg kunne mærke, at der manglede noget i min hverdag, siger Morten Waltorp Knudsen.  Han skulle ud til kunderne igen

Iværksætterrejsen tog et stort skridt frem, da Mindzet fik Pandora ind som kunde i 2010. Fra at være en konsulentvirksomhed skulle Mindzet også styre smykkevirksomhedens it. Det var en stor ting for virksomheden, der voksede markant.

I 2014 var der cirka 70 ansatte, og det var på det tidspunkt, at der var et kontor i Hong Kong, så der var en Mindzet-ansat til at tage telefonen hele døgnet.

- Det kørte. Vi var glade. Kunderne var glade. Men på et tidspunkt blev der skiftet ud på centrale poster i Pandora. De skulle skabe nogle andre tal på Børsen og spares penge. Og de kiggede også på it-omkostninger, og der må vi bare sige, at vi ikke kunne matche lønninger fra Indien og Kina. Så vi havde en udfasningsperiode, og på det tidspunkt var vi vel 30-35 ansatte koblet op på Pandora. Så vi havde en periode, hvor vi skulle skære ned, fortæller Morten Waltorp Knudsen.

Nogle år senere vælger iværksætteren så at sælge Mindzet. I den proces er han tæt på at sælge til en stor international it-virksomhed, der er interesseret i de løsninger, som Mindzet har udviklet.

- Det er ikke nogen hemmelighed, at de sidste par år i Mindzet var hårdere end de første, hvor det gik fremad. Der var en rigtig god energi i starten. Der var en iværksætterånd. Vi voksede og fik Pandora med. De kunne godt lide vores tilgang, hvor alle ansatte tog ansvar, siger Morten Waltorp Knudsen, og fortsætter:

- I dag vil jeg ikke afvise, at jeg kunne opbygge noget igen. Men det er også hårdt arbejde, og jeg er blevet meget mere opmærksom på, hvad der giver mig positiv energi. Men hvis jeg skal være helt ærlig, så er jeg mere en iværksætter og starter. Jeg er grundlæggende ikke så god til det, når der går regneark og drift i tingene. Jeg kan godt lide at være med til at starte noget op og se, det vokser og lykkes. Og det er det, jeg oplever ude ved mine kunder i dag, siger Morten Waltorp Knudsen.

I perioden med Pandora opbyggede Mindzet deres eget framework, og blandt andet en stor international it-virksomhed gik i forhandlinger om at købe Mindzet og ikke mindst deres framework.

Forhandlingerne var langt fremme, men mavefornemmelsen var ikke rigtig, selv om der også var internationale muligheder, og til sidst valgte han i stedet at sælge til det daværende Outforce.

- Jeg fortsatte som salgsdirektør i det nye setup, og jeg var igen ude ved kunder. Men jeg var ikke nok ude ved kunderne, fandt jeg ud af. Og i tilbageblikket kan se, at du gennemgår forskellige faser, hvor du får energi fra forskellige kilder. Som iværksætter fik jeg energi af det nye og spændende og af at få tingene til at ske, og du sender din første faktura. I næste fase handler det om vækst, og du skal stå på ølkassen og vise en retning og tage nogle chancer. Det er noget helt andet. Og pludselig har du mellemledere, beløbene er store, og du har ansvaret for strategien. Men der er ikke tvivl om, at der hvor jeg henter den positive energi, det er ude ved kunderne, når vi sammen skaber noget, siger Morten Waltorp Knudsen, der i dag nyder livet som freelancer.

- Jeg nyder rigtig meget at være freelancer, og det kan jeg se, at der er mange i branchen, der også nyder. Personligt er jeg begyndt at gå sindssygt meget op i dykning. Jeg og hele familie bruger rigtig meget tid på dykning. Vi har lige været på dyrkerferie, og de næste ferier i december og februar er planlagt. Det kan kun lade sig gøre, fordi jeg er freelancer, siger Morten Waltorp Knudsen.