Krisehåndtering: Det ville være rart med en opskrift på, hvordan man klarer næste krise. Men helt så enkelt er det ikke.

To forskere fra Syddansk Universitet har med udgangspunkt i danske virksomheder set nærmere på de store krise, og der altså ikke noget enkelt og entydigt svar.

- Der er ingen opskrifter på, hvad du skal gøre. Det er der heller ikke i vores nye bog. Men vi leverer en forståelsesramme, der gør, at man kan tænke over, hvordan man gør sig parat til næste krise, siger Kim Klyver, der er professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet i Kolding.

- Når du læser bogen, og du har din egen virksomhed i baghovedet, så kan du se, hvad der er det rigtige. Du får et begrebsapparat, der gør, at man kan tænke i kriseparathed og krisestrategi, og det skal så operationaliseres i forhold til den enkelte virksomhed, siger Kim Klyver.

Sammen med kollegaen Suna Løwe Nielsen har han netop udgivet bogen "Store kriser – Parathed og strategier i danske virksomheder". Begge forfattere har studeret kriser før, blandt andet finanskrisen, så da coronakrisen ramte, der smed de, hvad de havde i hænderne for at se nærmere på kriseledelse og krisestrategier, mens den udfoldede sig.

Selv om afsættet er coronakrisen, har man blik for kriser generelt. Forskerne har talt med virksomhedsledere og kombineret det med en række data, og en af konklusionerne er, at det ikke er en fordel at gå i bakgear.

- Reduktionsstrategien ser ikke ud til at virke, hvis vi ser på det helt generelt. Der kan godt være nogen, der kan slippe afsted med at reducere, men generelt så skal man gå efter innovations- og vedligeholdelsesstrategien eller en kombination. Du skal passe på med at reducere for at komme igennem en krise, siger Kim Klyver.

For at forstå hvad der sker, når de store kriser rammer, har forskerne opstillet en krise-model. Her taler de om:

1. Parathed
2. Påvirkning 
3. Strategi 

- Når vi kigger på parathed, så er der tre ting, der er vigtige. Vi kigger på finansiel parathed. Altså har virksomheden en buffer. Det ramte mange i coronakrisen. Det handler også om, at du har en agil organisering, og endelig skal du have et entreprenant mindset. Har du de ting med, så er du meget bedre i stand til at reagere, og i stand til at bruge de rigtige strategier, når krisen rammer, siger Kim Klyver.

Påvirkning handler om, hvordan krisen rammer virksomheden. Er virksomheden et offer? Opstår der nye muligheder eller er virksomheden immun.

- Det var meget tydeligt under coronakrisen, at virksomhederne blev ramt meget forskelligt. Nogle blev ramt både positivt og negativt. Hele 32 procent af virksomhederne oplevede fremgang under den første del af krisen. Man kan sige, at 32 procent var krise-udnyttere eller krise-vindere. 38 procent var krise-ofre, mens 30 procent var immune. Det afspejlede jo ikke helt den diskurs, vi så i starten af krisen. Der handlede det om, at det hele blødte. Men de 32 procent der havde fremgang, de pralede jo heller ikke med det. Det ville jo også være lidt ufølsomt, siger Kim Klyver.

Endelig tager forskerne afsæt i tre strategier, der generelt er anerkendt inden for forskningen. Det handler om reduktionsstrategien, vedligeholdelsesstrategien og innovationsstrategien.

- Der var mange, der reducerede i aktiviteter og antal ansatte, da coronakrisen ramte. Men du kan også forfølge en vedligeholdelsesstrategi, der betyder, at du holder ved, selv når krisen raser. Du forsøger at optimere. Og den sidste del handler om innovationsstrategien, der handler om at spotte muligheder. Tidligere forskning har vist, at vedligeholdelses- og innovationsstrategier er til at komme gennem kriser, og det er det samme resultat, som vi kommer frem til. Du skal passe på med reduktionsstrategien, siger Suna Løwe Nielsen.

Derimod viste det sig, at det er en god idé at være proaktiv, også selv om at det nogle gange var panikløsninger, der så dagens lys under nedlukningerne.

-  Der var for eksempel flere tøjbutikker, der i panik begyndte at sælge deres tøj via online medier. De fandt ud af, at det var meget smart, og de skabte nogle nye relationer til deres kunder. Meget "panik-innovation" kan blive til gode løsninger. Det er vores oplevelse, at der faktisk var mange, der fik blod på tanden, når de gjorde noget, siger Suna Løwe Nielsen.

Forskerne kan altså ikke servere en recept på at modstå en krise. Men der er nogle pointer, som virksomhederne kan tage med. Der er altid brug for en finansiel buffer, så man kan klare de første stød.

- Det siger næsten sig selv. Men det rummer samtidig også et paradoks, som vi beskriver i bogen. Du kan jo kun bruge pengene engang. Du kunne jo også investere i innovation i stedet for at holde på pengene til krisen rammer. Det er et paradoks, siger Suna Løwe Nielsen, og fortsætter:

- Det er samtidig ret tydeligt, at det gør en forskel, hvis du har formået at lave en agil organisering af virksomheden, så du kan rykke dig. Det betyder, at du under en krise nemmere kan rykke ind i innovationsstrategien, siger Suna Løwe Nielsen.

Netop evnen til at flytte sig hurtigt er vigtigt, når krisen rammer. Det kan være en udfordring i små og mellemstore virksomheder, hvis det er ejerlederen, der er omdrejningspunktet for det hele.

Ejeren kan hurtigt blive en slags flaskehals, fordi alle beslutninger skal forbi hans bord. Derimod er det en fordel at decentralisere beslutninger, så flere forstår processerne. Det er også behovet for at være agil, der får virksomhederne til trækker deres outsourcing tættere på, og fordeler ordrerne på flere leverandører.

- Det er dyrere. I 15-20 år har de fleste strømlinet og effektiviseret alt, men det har skabt forsyningskæder, der ikke er særlig agile. Men det er tydeligt, at virksomhederne nu går efter fleksibilitet, og ikke vil være afhængige af én leverandør. Du er nødt til at organiserer dig agilt, siger Kim Klyver, der ikke ser tegn på, at der er mindre behov for kriseledelse. Tværtimod.

Forfatterne er overbeviste om, at vi bevæger os ind i en tid, hvor kriser bliver det normale. ´

- Vi tror ikke, at kriseledelse bliver en undtagelsestilstand. Det bliver en del af hverdagen. Kriser skal tænkes ind i mange af de ting, som vi gør, og det handler om, at du skal være parat til at reagere. Du skal ikke tale om kriser hele tiden, men du er nødt til at være parat. Det kan jo godt være, at coronakrisen er forbi i Danmark. Men vi har den fortsat i Kina, og det skaber kæmpe forsyningsproblemer, og der vil komme flere kriser, siger Kim Klyver, der henviser til, at mange forskere forventer flere pandemier, og at klimakrisen vil ramme alle.

- Klimakrisen bliver en megakatastrofe. Den gør, at der vil komme indgreb i forhold til erhvervslivet. Det vil blive politisk valgte indgreb, men det vil skubbe til balancerne i erhvervslivet på en måde, som vil blive opfattet som en krise for den enkelte virksomhed. Og den fred, som vi har haft i mange år, kan godt blive udfordret i lang tid. Jeg tror, at vi kommer ind i en tidsalder, der bliver mere ustabil, og det vil bare skabe andre balancer i erhvervslivet, og det vil give kriser, siger Kim Klyver.

Krisehåndtering: Nedlukninger og lukkede døre var hård kost for landets fitnesscentre. Men der er undtagelser. To forskere fra Syddansk Universitet har set nærmere på, hvordan virksomheder kom gennem coronakrisen, og en af ”heltehistorierne” er Apollo Fitness, der er ejet af parret Anja Nielsen, og Jon Slot Hansen, der også er medejer af Kraft Biler.

De holdt gryden i kog under alle nedlukninger, så da restriktionerne faldt væk, fik de flere medlemmer, end før krisen ramte, fortæller Anja Nielsen.

Hvad tænkte du, da landet lukkede ned?

- Der var to faser. Først gang troede vi, at det tog to-tre uger, så ville vi åbne igen. Så vi gjorde rent i centret og gav stedet et lille brush-up. Men da vi kunne se, at det trak ud, så begyndte vi at være meget aktive, blandt andet for at holde på medlemmerne.

- Vi valgte en strategi, hvor vi hurtigt sagde, at medlemmerne ikke skulle betale. De skulle ikke være bank for os, og så søgte vi hjælpepakker. Derefter gik vi i gang med de ting, der gjorde, at vi kunne holde kontakten til medlemmerne og ikke mindst personalet.

Hvad var næste skridt?

- Pengene fossede ud af kassen i både første og anden nedlukning. Så vi var presset. Men vi valgte at se det som tid, vi kunne bruge på markedsføring. Så vi arbejdede på at få en god kontakt til medlemmerne og gøre noget nyt. Vi streamede træning to gange om dagen, og så åbnede vi på et tidspunkt op for træning udenfor – blandt andet i sne og slud.

- Som nyopstartet virksomhed var vi meget i drift, så pludselig fik jeg tid til at kigge på de ting, der stod i notesbogen. Så jeg meldte mig til et seminar om abonnementsordninger for at høre mere om loyalitetsklubber, og jeg læste bøger. Vi fik oprettet en loyalitetsklub, der var inspireret af, hvad SAS engang var gode til.

- Jo mere loyale medlemmer jo mere er der i det for dem, og for os handler det ikke om at jagte nye medlemmer. Det er jo ellers noget, man gør meget i vores branche. Og så nærstuderede jeg en masse data om vores medlemmer. Det tiltrak nye medlemmer, at vi var online, fordi det var gratis for alle. Og så sikrede det, at jeg ikke blev kuk i låget.

Hvad gjorde I jer af tanker i forhold til de ansatte?

- Det var tydeligt, at mange af vores instruktører havde brug for at komme på arbejde og for os var det vigtigt, at når vi skulle åbne igen, så havde vi noget personale, der var i form. Så de fik valget mellem lønkompensation eller at arbejde videre gratis. De fleste af vores instruktører, der ofte har et arbejde ved siden af, besluttede, at de ville gerne arbejde gratis for os. Det var en kæmpe gave.

Hvad har oplevelserne under nedlukningerne betydet for Apollo Fitness?

- Tingene kan hurtigt blive meget fancy pancy. Men når du står uden for på en parkeringsplads og er våd og beskidt, så får du noget sammen. Jeg kunne mærke, at det skabte et tilhørsforhold. Det gjorde noget ved sammenholdet og det gjorde en forskel for instruktørerne.

- I opstarten er du optaget af drift, markedsføring, kunder og at betale regningerne. Men vi kom op i helikopteren, og så havde vi tid til at arbejde med forretningen. Det blev til mere end bare end feeling. Vi kiggede på tal og statistikker, fordi vi havde tiden, og så søgte vi efter inspiration, og vi har jo fortsat loyalitetsklubben, som folk går helt vildt op i.

- Hvor branchen melder om tilbagegang på mellem 20 og 30 procent, så har vi haft en vækst på 25-30 procent siden første nedlukning. Vi havde ikke nogen, der meldte sig ud, og fordi vi live-streamede, så kom flere med, da vi åbnede.

Hvorfor reagerede I så offensivt?

- Det er den mentale tilgang, der er vigtig. Men selvfølgelig var det meget hårdt i perioder. Min kæreste sagde, at vi skulle ikke tænke på likviditet. Han stod klar. Derfor skulle vi have fokus på udvikling, og det kan du kun sige, forbi han var med som investor. Det var nok ikke gået, hvis skulle ned i banken hver måned og bede om penge til lønninger og husleje. Men han har fået pengene tilbage.

Hvordan kan du bruge erfaringerne i dag?

- Strategien har været, at vi vil være tæt på medlemmerne, og den tilgang har vist sig at være rigtig. Mange satser på, at prisen er afgørende. Det er det ikke for vores medlemmer. Vi dyrker det, at vi er sammen. Det kan være sociale arrangementer og events. Der har været snak om, at online træning tager over. Det tror jeg ikke. Efter tre måneder var folk mætte.

Har I brug for en ny krise?

 - Nej, ellers tak, men vi er ikke bange for en krise. Vi står stærkt, men nu vil vi gerne have noget hverdag, og der er ingen tvivl om, at vi gerne havde været for uden corona.

Her kan du læse korte nyheder om profiler, begivenheder og regnskaber i Trekanten.